Quando um prestador responde a esta pergunta com uma apresentação, a pergunta continua em aberto. Um caso conta se de outra forma: pelo mecanismo. Eis um dos nossos, o tratamento dos pedidos recebidos, que é também o mais transponível de uma empresa para outra.
A situação de partida
Os pedidos chegavam por quatro canais: um formulário do site, uma caixa de correio genérica, o telefone e um número de mensagens profissional. Nenhum dos quatro falava com os outros. A qualificação fazia se de cabeça, o seguimento dependia da memória de quem estivesse disponível, e ninguém era capaz de dizer quantos pedidos tinham ficado sem resposta na semana anterior.
O custo não estava no tempo de tratamento de um pedido. Estava nos que se perdiam.
A decomposição
Dividimos o processo em seis etapas, decidindo para cada uma quem a executa:
- Receção. Os quatro canais escrevem num único sítio, com a origem preservada. Totalmente automática.
- Limpeza. Deteção de duplicados, normalização do telefone e da morada, ligação ao cliente existente se houver. Automática, com regras deterministas.
- Qualificação. O modelo lê o pedido, extrai o assunto, a urgência e o setor, e propõe um nível de prioridade com uma justificação numa frase. Automática, mas nada é enviado ao cliente nesta etapa.
- Resposta. Uma proposta de resposta é redigida a partir da base de conhecimento interna. Passa por um humano nos pedidos sensíveis, sai diretamente nos casos simples e frequentes.
- Seguimento. Programado automaticamente, cancelado automaticamente assim que chega uma resposta, limitado em número.
- Fecho e medição. Cada pedido termina num estado explícito, com os seus prazos registados.
Onde passa a fronteira
A regra que aplicamos aqui é constante: a máquina prepara, o humano compromete a empresa. Qualificar, resumir, rascunhar, classificar, lembrar: disso trata a máquina sozinha. Um compromisso contratual, um preço negociado, uma recusa, um litígio: valida um humano. Essa fronteira não se decide durante o desenvolvimento, decide se no enquadramento, processo a processo. Detalhamos isso num artigo dedicado.
O que mudou, em números
Foram fixados três indicadores antes de começar, e é isso que torna o balanço possível: o prazo mediano de primeira resposta, a percentagem de pedidos sem resposta às quarenta e oito horas e o tempo humano por pedido. Sem esses três números recolhidos antes, qualquer balanço se teria resumido a uma impressão.
Não mostramos aqui percentagens genéricas: de um setor para outro não querem dizer nada. O que se transpõe é o método: medir antes, medir depois, com os mesmos indicadores, e aceitar que o resultado possa ser dececionante numa etapa e excelente noutra.
Uma automatização sem um número antes não tem resultado depois. Tem reputação.
O que se parte, e com que frequência
Partem se três coisas, e partem se com regularidade. Uma interface de programação muda de formato sem avisar. Um modelo muda de comportamento após uma atualização e torna se mais falador ou mais prudente. E a própria empresa muda uma regra de negócio sem o dizer, porque era «apenas um detalhe».
Por isso a questão da manutenção não é acessória: faz parte do custo do processo, não do serviço pós venda. Respondemos a isso no artigo sobre manutenção.
Como verificar junto de um prestador
Peça para ver a execução real, não a apresentação: as etapas, o ponto exato em que intervém um humano, o registo das execuções, o que acontece em caso de falha, e os indicadores antes e depois. Um prestador que pôs um processo em produção abre esse ecrã em trinta segundos. Um prestador que só pode mostrar um vídeo não mentiu, mas também não respondeu.
