Quando a atividade abranda, quase sempre surgem dois reflexos: cortar as despesas de forma uniforme e insistir mais na comunicação. O primeiro amputa o que dá retorno ao mesmo tempo que o que custa. O segundo gasta dinheiro que já não se tem, numa mensagem que ninguém voltou a analisar.

Decisão 1: saber o que ainda dá retorno

Antes de cortar seja o que for, é preciso saber de onde vêm os clientes que ficam. Não por impressão: com uma lista. Os últimos trinta negócios, a sua origem, a margem, o tempo que exigiram. Esta lista faz-se numa meia jornada de trabalho e, em geral, muda a ordem das prioridades.

É muito comum descobrir nesse momento que uma parte importante da faturação vem de um canal ao qual quase nada se dedicava, e que uma rubrica de despesa significativa não gerou nenhum negócio há meses.

Cortar ao acaso é amputar tanto as pernas como o tumor.

Decisão 2: proteger a tesouraria antes da estrutura

Uma empresa não morre de um mau resultado: morre de falta de liquidez. As alavancas rápidas são conhecidas e raramente acionadas a tempo: faturar mais depressa, cobrar sistematicamente os pagamentos em atraso, renegociar prazos antes de falhar, cancelar as subscrições esquecidas.

O ponto importante é o calendário. Uma renegociação pedida antes do problema é uma conversa. Pedida depois, é uma relação de forças perdida à partida.

Decisão 3: retomar o contacto, pela ordem certa

  • Primeiro, os antigos clientes. Conhecem-no, o custo de contacto é nulo e a taxa de resposta não tem comparação com a de um desconhecido.
  • Depois, os orçamentos que não avançaram. Um orçamento sem resposta não é uma recusa: muitas vezes é um processo que ficou em espera por razões que entretanto mudaram.
  • Por último, os novos contactos. É o canal mais caro e mais lento, logo o pior quando o tempo escasseia.

O que não se deve fazer

Baixar os preços de forma geral é a decisão mais tentadora e mais destrutiva: prejudica a margem, desvaloriza a oferta e atrai clientes que se vão embora à primeira oportunidade de encontrar um concorrente mais barato. Se um desconto for necessário, deve ser direcionado, justificado e limitado no tempo.

Não falar do assunto com a equipa é o segundo erro. O silêncio nunca tranquilizou ninguém: gera boatos e, depois, saídas, muitas vezes de quem mais falta nos faria.

Os três documentos que recolocam tudo no lugar

Bastam três documentos para retomar o controlo: a lista dos últimos trinta negócios com a respetiva origem, um mapa de tesouraria a treze semanas e uma lista de contactos a retomar, por ordem de proximidade. Nada mais é prioritário enquanto estes três não existirem.

Uma empresa em dificuldade não precisa de um plano a três anos. Precisa de saber o que vai fazer nas próximas três semanas.