Quando l'attività rallenta compaiono quasi sempre due riflessi: tagliare le spese in modo uniforme e spingere di più sulla comunicazione. Il primo amputa ciò che rende insieme a ciò che costa. Il secondo spende soldi che non ci sono più, per un messaggio che nessuno ha rimesso in discussione.

Decisione 1: sapere che cosa rende ancora

Prima di tagliare qualsiasi cosa, bisogna sapere da dove arrivano i clienti che restano. Non un'impressione: una lista. Le ultime trenta pratiche, la loro provenienza, il margine, il tempo che hanno richiesto. Questa lista si fa in mezza giornata e di solito cambia l'ordine delle priorità.

Capita molto spesso di scoprire, in quel momento, che una parte importante del fatturato arriva da un canale a cui non dedicavi quasi nulla, e che una voce di spesa rilevante non ha prodotto nessuna vendita da mesi.

Tagliare a caso significa amputare le gambe tanto quanto il tumore.

Decisione 2: proteggere la liquidità prima della struttura

Un'azienda non muore per un cattivo risultato: muore per mancanza di liquidità. Le leve rapide sono note e raramente azionate abbastanza presto: fatturare prima, sollecitare i pagamenti in sospeso in modo sistematico, rinegoziare le scadenze prima di essere in ritardo, disdire gli abbonamenti dormienti.

Il punto importante è il momento. Una rinegoziazione chiesta prima del problema è una discussione. Chiesta dopo, è un rapporto di forza perso in partenza.

Decisione 3: riprendere i contatti, nell'ordine giusto

  • Prima i vecchi clienti. Ti conoscono, il costo di contatto è nullo e il tasso di risposta non è minimamente paragonabile a quello di uno sconosciuto.
  • Poi i preventivi non conclusi. Un preventivo senza risposta non è un rifiuto: spesso è una pratica rimasta in sospeso per ragioni che nel frattempo sono cambiate.
  • Per ultimi i nuovi potenziali clienti. È il canale più caro e più lento, quindi il peggiore quando il tempo manca.

Che cosa non fare

Abbassare i prezzi in modo generalizzato è la decisione più allettante e più distruttiva: rovina il margine, svaluta l'offerta e attira clienti che se ne andranno al primo concorrente più economico. Se uno sconto è necessario, deve essere mirato, motivato e limitato nel tempo.

Non parlarne al team è il secondo errore. Il silenzio non ha mai rassicurato nessuno: produce voci di corridoio, poi dimissioni, spesso proprio di chi serviva di più.

I tre documenti che rimettono in piedi l'azienda

Bastano tre documenti per riprendere in mano la situazione: la lista delle ultime trenta pratiche con la loro provenienza, una tabella di tesoreria a tredici settimane e un elenco di contatti da richiamare in ordine di vicinanza. Nient'altro è prioritario finché questi tre non esistono.

Un'azienda in difficoltà non ha bisogno di un piano a tre anni. Ha bisogno di sapere che cosa farà nelle prossime tre settimane.