Es una buena pregunta de entrevista porque no se puede responder con un folleto. Esta es nuestra secuencia, con los plazos que cumplimos de verdad. Una observación previa: apuntar al 20 % de las operaciones no significa tocar el 20 % de las tareas. Significa tomar los dos o tres procesos que por sí solos pesan eso.
Fase 1, semanas 1 y 2: comprender
Cartografía de procesos, entrevistas con los equipos, registro de volúmenes, tiempos y costes, estado de las herramientas y calidad de los datos. Esta fase produce una lista con cifras, todavía no una solución. Está descrita en detalle en nuestro artículo sobre el método de partida.
Fase 2, semana 3: elegir
Priorización por impacto, viabilidad y riesgo. Solo conservamos dos candidatos para el trimestre. Es poco, deliberadamente: tres proyectos llevados en paralelo por un equipo que ya tiene su oficio terminan los tres con retraso.
Al final de esa semana, cada candidato tiene un objetivo con cifras, un modo de funcionamiento decidido, una frontera humana situada y un criterio de parada escrito. El criterio de parada es lo que distingue un proyecto de un gasto.
Fase 3, semanas 4 a 7: demostrar
Construcción de una primera versión que trate flujo real, en un alcance restringido. El objetivo no es la belleza del sistema, es la prueba: ¿aguanta la calidad en casos reales, incluidos los casos retorcidos que nadie mencionó en la reunión?
En esta fase, todo lo que sale de la empresa pasa por una validación humana, sin excepción. Es también la fase en la que se descubren las verdaderas reglas de negocio, las que nadie había escrito.
Una prueba útil no es una demostración lograda. Es una semana completa de flujo real sin incidentes ocultos.
Fase 4, semanas 8 a 11: industrializar
Es la fase que se saltan los proyectos fallidos. Se retoma lo que se ha demostrado y se hace explotable: gestión de permisos, recuperación tras error, colas de espera, registro, alertas, control del coste por ejecución, pruebas sobre los casos de error encontrados en la fase anterior.
Es también el momento de decidir qué etapas pueden pasar a automático, según las tasas de corrección observadas, y cuáles siguen bajo validación.
Fase 5, semanas 12 y 13: desplegar y transmitir
Paso a todo el alcance, formación de los equipos implicados, documentación entregada y, sobre todo, medición: los indicadores tomados en la semana 1 se retoman igual. El comité de fin de trimestre no discute impresiones, mira dos columnas.
Son posibles tres desenlaces, y los tres son aceptables: se amplía, se ajusta o se para este proceso y se retoma la lista por el número tres.
Lo que exige por su parte
- Un responsable disponible. Una hora por semana, capaz de zanjar una regla de negocio sin convocar un comité.
- Un referente de negocio. La persona que conoce realmente el proceso, no la que lo escribió.
- Los accesos técnicos. Obtenidos en la semana 1; de lo contrario todo el calendario se desplaza otro tanto.
Un proveedor que promete este calendario sin exigir esas tres condiciones promete algo que no controla. Es el punto en el que preferimos resultar desagradables en la primera reunión antes que en el día sesenta. Nuestra oferta Scale está construida exactamente sobre este ritmo.
