Cuando la actividad se ralentiza, casi siempre aparecen dos reflejos: recortar gastos de forma uniforme y apretar más con la comunicación. El primero amputa lo que da dinero a la vez que lo que cuesta. El segundo gasta un dinero que ya no se tiene, en un mensaje que nadie ha vuelto a revisar.

Decisión 1: saber qué sigue funcionando

Antes de recortar nada, hay que saber de dónde vienen los clientes que se quedan. No una impresión: una lista. Los últimos treinta negocios cerrados, su origen, su margen y el tiempo que exigieron. Esta lista se hace en media jornada y suele cambiar el orden de las prioridades.

Es muy habitual descubrir entonces que una parte importante de la facturación procede de un canal al que casi no se dedicaba nada, y que una partida de gasto relevante no ha generado ningún negocio en meses.

Recortar al azar es amputar tanto las piernas como el tumor.

Decisión 2: proteger la tesorería antes que la estructura

Una empresa no muere por un mal resultado: muere por falta de liquidez. Las palancas rápidas son conocidas y pocas veces se activan con la suficiente antelación: facturar antes, reclamar los impagos de forma sistemática, renegociar vencimientos antes de retrasarse, cancelar las suscripciones que nadie usa.

Lo importante es el calendario. Una renegociación solicitada antes del problema es una conversación. Solicitada después, es una relación de fuerzas perdida de antemano.

Decisión 3: retomar el contacto, en el orden correcto

  • Primero, los antiguos clientes. Ya te conocen, el coste de contactarlos es nulo y su tasa de respuesta no tiene nada que ver con la de un desconocido.
  • Después, los presupuestos sin cerrar. Un presupuesto sin respuesta no es un no: suele ser un asunto en espera por razones que han cambiado desde entonces.
  • Los nuevos clientes potenciales, al final. Es el canal más caro y más lento, y por tanto el peor cuando falta tiempo.

Lo que no hay que hacer

Bajar los precios de forma general es la decisión más tentadora y la más destructiva: erosiona el margen, devalúa la oferta y atrae a clientes que se irán con el primer competidor más barato. Si hace falta un descuento, debe ser selectivo, justificado y limitado en el tiempo.

No contárselo al equipo es el segundo error. El silencio nunca ha tranquilizado a nadie: genera rumores, después bajas, y a menudo las de las personas que más necesitabas.

Los tres documentos que te devuelven el control

Bastan tres documentos para retomar el control: la lista de los últimos treinta negocios con su origen, una previsión de tesorería a trece semanas y una lista de contactos a los que volver a llamar, ordenados por cercanía. Nada más es prioritario mientras no existan estos tres.

Una empresa en dificultades no necesita un plan a tres años. Necesita saber qué hace en las próximas tres semanas.