Wenn die Geschäfte schleppender laufen, zeigen sich fast immer zwei Reflexe: die Ausgaben pauschal kürzen und die Werbung verstärken. Der erste trennt gleichermaßen ab, was Geld einbringt und was Geld kostet. Der zweite gibt Geld aus, das man nicht mehr hat, für eine Botschaft, die niemand neu überprüft hat.

Entscheidung 1: wissen, was noch Geld einbringt

Bevor Sie irgendetwas kürzen, sollten Sie wissen, woher die verbleibenden Kunden kommen. Kein Bauchgefühl, sondern eine Liste: die letzten dreißig Aufträge, ihre Herkunft, ihre Marge, der Zeitaufwand. Diese Liste ist in einem halben Tag erstellt und verändert meist die Reihenfolge der Prioritäten.

Sehr oft stellt sich dabei heraus, dass ein erheblicher Teil des Umsatzes aus einem Kanal stammt, in den man kaum etwas investiert hat, und dass ein großer Ausgabenposten seit Monaten keinen einzigen Auftrag gebracht hat.

Wer wahllos kürzt, schneidet nicht nur den Tumor weg, sondern auch die Beine ab.

Entscheidung 2: erst die Liquidität schützen, dann die Struktur

Ein Unternehmen geht nicht an einem schlechten Ergebnis zugrunde, sondern an fehlender Liquidität. Die schnellen Hebel sind bekannt und werden selten früh genug genutzt: schneller fakturieren, offene Forderungen konsequent nachverfolgen, Zahlungsziele neu verhandeln, bevor man in Verzug gerät, und ungenutzte Abonnements kündigen.

Entscheidend ist der Zeitpunkt. Eine Neuverhandlung, um die Sie vor dem Zahlungsproblem bitten, ist ein Gespräch. Bitten Sie erst danach darum, ist das Kräfteverhältnis von vornherein verloren.

Entscheidung 3: wieder Kontakt aufnehmen, in der richtigen Reihenfolge

  • Zuerst die ehemaligen Kunden. Sie kennen Sie, der Kontakt kostet nichts, und die Antwortquote ist mit der bei Unbekannten nicht zu vergleichen.
  • Dann die nicht abgeschlossenen Angebote. Ein unbeantwortetes Angebot ist keine Absage: Oft liegt der Vorgang aus Gründen auf Eis, die sich inzwischen geändert haben.
  • Neue Interessenten zuletzt. Das ist der teuerste und langsamste Kanal, also der schlechteste, wenn die Zeit knapp ist.

Was Sie nicht tun sollten

Die Preise pauschal zu senken, ist die verlockendste und zugleich zerstörerischste Entscheidung: Sie schmälert die Marge, wertet das Angebot ab und zieht Kunden an, die beim ersten günstigeren Wettbewerber wieder gehen. Ist ein Rabatt nötig, dann gezielt, begründet und zeitlich begrenzt.

Der zweite Fehler ist, nicht mit dem Team zu sprechen. Schweigen hat noch nie jemanden beruhigt: Es führt zu Gerüchten und dann zu Kündigungen, oft gerade von den Leuten, die man am dringendsten braucht.

Die drei Dokumente, die Sie wieder auf Kurs bringen

Drei Dokumente genügen, um wieder die Kontrolle zu gewinnen: die Liste der letzten dreißig Aufträge mit ihrer Herkunft, ein Liquiditätsplan über dreizehn Wochen und eine Liste der Kontakte, die Sie anrufen sollten, geordnet nach Nähe. Nichts anderes hat Vorrang, solange diese drei nicht vorliegen.

Ein Unternehmen in Schwierigkeiten braucht keinen Dreijahresplan. Es muss wissen, was es in den nächsten drei Wochen tut.