C'est une bonne question d'entretien parce qu'on ne peut pas y répondre avec une plaquette. Voici notre déroulé, avec les durées que nous tenons réellement. Une remarque d'abord : viser 20 % des opérations ne veut pas dire toucher à 20 % des tâches. Cela veut dire prendre les deux ou trois process qui, à eux seuls, pèsent ce poids-là.

Phase 1, semaines 1 et 2 : comprendre

Cartographie des process, entretiens avec les équipes, relevé des volumes, des temps et des coûts, état des outils et de la qualité des données. Cette phase produit une liste chiffrée, pas encore une solution. Elle est décrite en détail dans notre article sur la méthode de départ.

Phase 2, semaine 3 : choisir

Priorisation par impact, faisabilité et risque. Nous ne gardons que deux candidats pour le trimestre. C'est peu, volontairement : trois chantiers menés en parallèle par une équipe qui a déjà un métier finissent tous les trois en retard.

À la fin de cette semaine, chaque candidat a un objectif chiffré, un mode de fonctionnement décidé, une frontière humaine posée, et un critère d'arrêt écrit. Le critère d'arrêt est ce qui distingue un projet d'une dépense.

Phase 3, semaines 4 à 7 : prouver

Construction d'une première version qui traite du vrai flux, sur un périmètre restreint. L'objectif n'est pas la beauté du système, c'est la preuve : est-ce que la qualité tient sur des cas réels, y compris les cas tordus que personne n'avait cités en réunion.

À ce stade, tout ce qui sort de l'entreprise passe par une validation humaine, sans exception. C'est aussi la phase où l'on découvre les vraies règles métier, celles que personne n'avait écrites.

Une preuve utile n'est pas une démonstration réussie. C'est une semaine complète de flux réel sans incident caché.

Phase 4, semaines 8 à 11 : industrialiser

C'est la phase que les projets ratés sautent. On reprend ce qui a été prouvé et on le rend exploitable : gestion des droits, reprise sur erreur, files d'attente, journal, alertes, maîtrise du coût par exécution, tests sur les cas d'erreur rencontrés pendant la phase précédente.

C'est aussi le moment où l'on décide quelles étapes peuvent passer en automatique, sur la base des taux de correction observés, et lesquelles restent sous validation.

Phase 5, semaines 12 et 13 : déployer et transmettre

Bascule sur l'ensemble du périmètre, formation des équipes concernées, documentation remise, et surtout mesure : les indicateurs pris en semaine 1 sont repris à l'identique. Le comité de fin de trimestre ne discute pas d'impressions, il regarde deux colonnes.

Trois issues sont possibles, et les trois sont acceptables : on étend, on ajuste, ou on arrête ce process et on reprend la liste au numéro trois.

Ce que ça demande de votre côté

  • Un décideur disponible. Une heure par semaine, capable de trancher une règle métier sans convoquer un comité.
  • Un référent métier. La personne qui connaît réellement le process, pas celle qui l'a écrit.
  • Les accès techniques. Obtenus en semaine 1, faute de quoi tout le calendrier glisse d'autant.

Un prestataire qui promet ce calendrier sans exiger ces trois conditions promet quelque chose qu'il ne contrôle pas. C'est le point sur lequel nous préférons être désagréables au premier rendez-vous plutôt qu'au soixantième jour. Notre offre Scale est construite exactement sur ce rythme.